～駿河屋・杉山綱重社長インタビューを読み解く～
本コラムは、週刊東洋経済（2025年9月13・20日合併号）記事「トップに直撃／駿河屋 杉山綱重社長 『日本コンテンツの需要爆発 リユースで全米進出狙う』」の内容を基に作成したものである。
１．記事の要点・背景
本記事は、老舗ホビー・中古エンタメ商材の専門店「駿河屋」を運営するエーツー（A-too）の杉山綱重社長へのインタビューである。駿河屋は、フィギュア・同人誌・CD・ゲーム・漫画など、日本の大衆文化を広く扱うリユース企業であり、そのユニークな仕入れシステム、膨大な在庫データ、オンラインと実店舗を統合したビジネスモデルによって急成長してきた。
記事が示す主眼は、大きく三点である。
第一に、日本コンテンツへの世界的需要の爆発である。アニメ・ゲーム・漫画を中心とする「ジャパンカルチャー」は北米で特に伸びており、駿河屋の売上の柱となっている。コロナ禍以降、消費行動はECへ大きくシフトし、オンライン販売が急拡大した。
第二に、その需要に応えるための事業オペレーションの強化と店舗展開の加速である。駿河屋はデータに基づく価格設定、在庫管理、査定の仕組みを高度化させ、店舗の大型化と出店強化を進めている。
第三に、北米進出を視野に入れた海外戦略である。既に海外からのオンライン購入は多く、今後は米国に拠点を置き、日本コンテンツをより直接的に届ける構想が語られる。
すなわち記事全体は、①市場構造の変化、②事業モデルの磨き込み、③海外市場への挑戦、の三位一体で描かれた「成長企業の戦略ストーリー」となっている。
２．経営・マネジメントの観点からの示唆
1）組織の中核能力を「再定義」する重要性
駿河屋の成長要因は、単なる中古商材の売買ではなく、「データドリブンな査定・在庫管理」を核とした独自のオペレーション能力にある。一般にリユース業界は職人依存の査定モデルに傾きがちであるが、駿河屋は「データベース化」と「標準化」によって、専門性の属人化を排除し、事業規模の拡張性を確保した。
これはマネジメント上、次の示唆を与える。
〇 中核能力（コア・コンピタンス）の徹底的な抽出と明文化
組織の競争力は、“自社が本当に勝てる領域”に資源を集中できるかで決まる。駿河屋は、自社の価値の源泉を「データ・査定技術・在庫量」と認識し、それを磨き込んだ点が成功の要因である。
経営層は、
・何が自社の強みか
・それは市場変化の中でどう進化させるべきか
を継続的に言語化する必要がある。
2）市場変化を「攻めの成長戦略」に転換する意思決定
コロナ禍という逆風が、EC市場の爆発的拡大という順風へ転化した点が興味深い。
駿河屋は外部環境の変化を受動的に受け入れるのではなく、「成長加速の好機」へと瞬時に置き換え、出店も強化した。マネジメント上の含意は次の通りである。
〇 環境変化を“脅威”ではなく“解釈の転換”で機会に変える
トップの意思決定とは、情報そのものよりも、情報の「意味づけ」を行う能力に左右される。市場が変わった時に、縮小ではなく「攻め」の判断ができるかが、組織の成長速度を決める。
〇 短期と中長期の二重視点での戦略判断
駿河屋のEC強化は短期収益を押し上げつつ、中長期の海外展開にも接続する。このように、短期施策が長期戦略に乗る構造は、経営戦略として極めて理想的である。
3）成長を支える「人材・現場力」と情報の循環
駿河屋の仕入れ・査定・在庫管理には、膨大なデータ処理と現場判断が求められる。
杉山社長は、データと現場の知識を循環させる仕組みづくりに注力しており、これが大量の商材を扱う業態での品質維持につながっている。
マネジメント上の示唆は次の三点である。
〇 現場の知識を形式知化し、全社知に昇華する仕組みづくり
属人的スキルを組織の「共有資産」へ転換することこそ、成長を支える基盤である。
〇 判断基準をデータに基づいて統一することで、現場の自律性を高める
ルールが明確な組織ほど、現場は安心して意思決定できる。
〇 人材の成長を“事業成長に接続させるデザイン”が重要
人材育成は単なる研修ではなく、組織の競争力を高める技術開発の一部である。
３．経営層へのアクションヒント
１）自社の中核能力を棚卸し、強みの「構造化」を行う
・自社の競争優位がどこから生まれるかを再定義する
・その強みを“人依存”から“仕組み依存”へ変換する
・中核能力を磨くための投資を最優先で実行する
２）環境変化を機会化するための「意思決定フレーム」を導入する
・変化が起きた時の「解釈の視点」を経営チームで共有する
・短期施策と中長期施策の接続（ストーリーライン）を可視化する
・市場の伸びる領域には、躊躇なくリソースを配分する
３）知識の形式知化とデータ活用による“組織の学習速度”向上
・現場知の収集・分類・共有のための仕組み（会議・データベース・レビュー等）を整備する
・データに基づく判断基準を統一し、現場の迷いや属人性を排除する
・人材育成を「再現性あるノウハウ創出」の一環として位置づける
４．まとめ
駿河屋の事例は、成長企業が環境変化を機会へ転換し、中核能力を磨き続けることで市場拡大を実現する姿を示している。データ活用、現場知の形式知化、海外展開への挑戦などは、あらゆる企業に共通する経営課題である。自社の強みを再定義し、変化を恐れず意思決定することが、組織の持続的成長を生む核心である。
※本コラムの内容は、公開された記事をもとにした筆者個人の解釈・見解であり、原著者および発行元の公式見解を示すものではありません。記述内容に関する責任はすべて筆者にあります。
※本記事は、執筆・編集プロセスの一部において生成AI技術を活用して作成しています。
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著者情報
コンサルタント
過去30年間にわたり、社会保障政策および人的資源管理に関する100を超えるプロジェクトを企画・主導。そこで培った経験と知見をベースに、誰もが自己実現と豊かさを享受できる社会の実現をめざして、人財分野における情報発信や提言、ソリューション開発を進めています。
