～近鉄百貨店・梶間社長インタビュー記事を読み解く～
本コラムは、週刊東洋経済（2025年9月6日号）記事「トップに直撃／近鉄百貨店 梶間隆弘社長 『FC導入で利益構造を改革 ハルカス本店をリモデルへ』」の内容を基に作成したものである。
１．記事の要点・背景
本記事は、近鉄百貨店・梶間隆弘社長が語る「利益構造改革」と「ハルカス本店の再モデル化」を軸とした戦略的転換の意図を整理したものである。百貨店業界は、長期的な人口減少・消費行動の変化・EC台頭・インバウンド依存度の高まり等により、従来型モデルでは収益確保が難しくなっている。とりわけ固定費負担の重い旗艦店を抱える企業では、「売上拡大よりも利益構造の再設計」が急務となっている。
梶間社長は、この状況に対し、
・フロア再編や集客導線の改善による収益性向上
・FC（フロアコンセッション）導入による固定費圧縮
・ハルカス本店の大規模リモデル化
を柱に据え、従来の百貨店モデルからの脱却を明確に打ち出している。
特に、一等地であっても賃料や什器費、人件費が重くのしかかる従来型「直営依存モデル」から、パートナー企業との分担型モデルに移行することで、リスクを抑えつつ専門性を高める方向性を示している点が特徴である。また、食の強化、公園・駅・近隣施設との連携、顧客動線の再設計など、ハルカス立地を最大限に活用する方針も語られている。
２．経営・マネジメントの観点からの示唆
1）固定観念を捨てる“利益構造の再定義”こそトップの役割である
百貨店業界では「売り場を増やせば売上がついてくる」というかつての常識が今も根強い。しかし梶間社長は、収益貢献度の低いフロアは躊躇なく構造改革の対象とし、FC導入や用途転換を進めている。
ここから得られる示唆は、トップは市場環境の変化に応じて、従来の“儲け方”の前提を疑い、利益モデルそのものを再定義する責務を負うという点である。
感情や伝統に縛られた延命ではなく、事実に基づく大胆な再設計こそが、成熟産業を変革する唯一の道である。
2）“直営主義”から“役割分担型経営”へと舵を切る視点の重要性
FC導入は、百貨店にとって単なるコスト削減策ではない。むしろ、
・専門性を持つ企業に任せる領域
・百貨店として価値を発揮すべき領域
を峻別する「経営資源の最適配分」である。
これは、製造業やサービス業でも通用する示唆であり、すべてを自社で抱え込む“自前主義”は競争力を下げるという普遍的原則を示す。
エコシステム型の事業運営に転換することが、変動の大きい時代における持続的成長の鍵となる。
3）旗艦店改革が示す“顧客動線思考”の戦略性
ハルカス本店リモデル化の議論では、単なる店舗改装ではなく、
・顧客がどこから来て、何を求め、どの順序で回るか
・周辺スポットとの連携でハルカスの価値を最大化できるか
という「動線を基点にした価値設計」が語られている。
これは小売業にとどまらず、BtoBビジネスでも“顧客の行動導線”を深く理解することこそ、価値提案の本質であるという点を示している。
３．経営層へのアクションヒント
1）自社の利益構造を“白地図”に戻して再整理する
固定費・変動費・スペース生産性・人員配置などを抜本的に見直し、
・どの領域が本当に利益を生んでいるか
・どの領域を外部パートナーに委ねるべきか
をゼロベースで評価すべきである。
2）“自社の強み×外部の専門性”のマトリクスで協業戦略を設計する
直営と外部委託を感覚で決めるのではなく、
・専門性
・ブランド適合性
・収益性
・再現性
といった軸で定量化し、明確な原則を持つことが組織全体の意思決定精度を高める。
3）トップ自ら“変革の物語”を語り、組織を巻き込む
店舗改革・組織改革は必ず社内に不安をもたらす。
「なぜ、今、変わる必要があるのか」
「どんな未来を一緒に創るのか」
をトップ自ら語り続けることで、変革のエネルギーははじめて組織全体に伝播する。
物語なき改革は必ず挫折する。
４．まとめ
近鉄百貨店の取り組みは、成熟市場で収益を確保するためには、
①利益モデルの再定義
②自前主義からの脱却
③顧客動線を基点にした価値設計
が不可欠であることを示している。
百貨店という業態の事例であっても、あらゆる産業の経営層が学ぶべき示唆が詰まっている。変化の激しい時代において、トップが古い前提を捨て、新しい利益モデルと組織の戦い方を提示できるかどうかが、企業の命運を左右するのである。
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著者情報
コンサルタント
過去30年間にわたり、社会保障政策および人的資源管理に関する100を超えるプロジェクトを企画・主導。そこで培った経験と知見をベースに、誰もが自己実現と豊かさを享受できる社会の実現をめざして、人財分野における情報発信や提言、ソリューション開発を進めています。
