人事部門は、人材ギャップ解消の分析者ではなく、戦略実行のドライバーであるべきです。 経営と現場をつなぐハブとして、データと戦略を融合し、組織変革を推進する役割を担います。

①将来人材像・スキルモデルの定義
経営層と連携して、「当社にとっての成功人材像」「必要スキルセット」「行動特性」を明確に定義します。
　定義が曖昧なままでは、採用・育成・配置の全てがバラバラに進んでしまいます。

②人材データの統合・可視化
人事システムや評価データ、スキルシート、研修履歴などを統合して分析可能な状態にします。
　人事情報のサイロ化（部門ごとバラバラ）”解消し、経営がリアルタイムに人材状況を把握できる仕組みを構築します。

③リスキリング・育成施策の設計と推進
単発の研修に留まらず、「学び → 実践 →評価」のサイクルを制度化。
　職種別スキルマップに基づく育成計画や、社内ジョブチャレンジ制度などを整備し、人材の流動性を高めます。

④採用・配置のポートフォリオ最適化
どの領域を外部採用で補い、どの領域を内部育成で強化するかを明確にし、リソース配分を最適化します。
　また、異動・登用・越境学習などを通じて、組織内のスキル移転を促進します。

⑤データに基づく経営提言・モニタリング
ギャップ分析結果をもとに、経営に対して「この事業には○年後に○人の不足が見込まれる」などの定量的示唆を提供します。
　制度導入後は、育成効果やスキル獲得状況を定期的に測定し、PDCAを回します。

人事部門がこのように戦略人事として経営課題に踏み込む姿勢を持つことで、 人材ギャップの解消は単なる補完施策ではなく、「企業成長のエンジン」へと変わります。

※弊社研究員の見解と異なる回答の場合がございます。あらかじめご了承ください。